Il prezzo gioca più che mai un ruolo fondamentale nella strategia di marketing di un’impresa.

Un tempo fissato tramite negoziazione individuale con ciascun cliente, oggi deve rivolgersi a un numero crescente di potenziali acquirenti, mentre continua ad adattarsi, per la sua forma e la sua struttura, alle particolarità di ciascuno.

Qualunque sia la forma assunta, il prezzo rappresenta il sacrificio economico che si richiede ai clienti in cambio di una prestazione o servizio, il che gli conferisce un’importanza di prim’ordine per il successo del processo di vendita.

Esso rappresenta una variabile il cui impatto sulle quote di mercato e sulla redditività considerevole, e merita appieno di beneficiare di sforzi paragonabili a quelli effettuati negli acquisti nella promozione, nella pubblicità o nelle forze di vendita.

Le modificazioni dei prezzi hanno generalmente un impatto molto forte sul margine e sulle quote di mercato e ovviamente sulla vendita.

Ciò significa che l’effetto di una modifica dei prezzi può aumentare il volume delle vendite senza avere costi pubblicitari.

L’impatto del prezzo non solo è più forte, ma anche molto più rapido di quello della pubblicità.

Con le nuove tecnologie dell’informazione, una strategia di prezzo ha un effetto quasi immediato.

Inoltre l’efficacia di una campagna pubblicitaria o di una nuova politica del servizio deve essere valutata nell’arco di parecchi mesi, mentre l’effetto di modifiche dei prezzi può essere stimato in qualche ora o in qualche giorno (specialmente per le azioni promozionali).

Il prezzo è il solo elemento del marketing-mix la cui modificazione non richiede spese o investimento preliminare.

Di conseguenza, un’ottimizzazione sempre possibile, anche quando le risorse finanziarie sono limitate.

La pubblicità, le vendite non permettono una tale reattività, poiché esigono dei forti investimenti e danno risultati solo dopo un certo intervallo di tempo.

Queste particolarità fanno del prezzo uno strumento molto efficace per influenzare il volume delle vendite, le quote di mercato o la redditività.

Esse, allo stesso comportano dei rischi: una cattiva stima delle reazioni dei clienti o della concorrenza possono portare a degli errori in seguito difficilmente rimediabili.

Il prezzo è la fonte di redditività per eccellenza.

Ed è la redditività il valore più importante di un’azienda.

Dopo aver ridotto i costi con successo e fatto delle loro forze di vendita un’arma di prim’ordine, le imprese oggi rivolgono un interesse sempre più forte alle possibilità offerte dal prezzo.

Il prezzo, generalmente, viene percepito soprattutto come fonte di problemi: i clienti si lamentano del fatto che troppo elevato, i concorrenti lo utilizzano per condurre degli attacchi commerciali e conquistare quote di mercato e via discorrendo.

Si tratta di realtà inevitabili della concorrenza esasperata che aumenta giorno dopo giorno.

Il prezzo è anche fonte di formidabili opportunità.

Le variabili possono sempre essere effettuate.

Tuttavia, hanno bisogno di un’attenta pianificazione.

Numerosi punti di partenza possono essere presi in considerazione.

Malgrado ciò, il valore percepito dal cliente, non può essere determinato in modo preciso.

Una buona strategia di prezzo comincia prima ancora dello sviluppo del servizio, attraverso la corretta concezione del prezzo che sarà offerto al cliente.

Solo la sua misura corretta permette al prezzo di sfruttare il massimo delle possibilità di un mercato, poiché il prezzo non è che il riflesso del valore percepito dal cliente del servizio considerato.

La strategia di prezzo include dunque necessariamente la politica del servizio.

Se si decide di avere abbonamenti Open, zona relax con bagno turco e sauna gratuita, la colazione ogni lunedì mattina omaggiata, istruttori super qualificati e con un servizio quasi da personal (numerosi nelle ore di punta)e ovvio che dovremo fare i conti con i costi mensili e non sarà facile essere economici quanto la concorrenza del garage di fronte.

Ma questo non significa che il prezzo e il listino debbano essere strutturati in base ai costi, è un errore pensare che i costi determino i prezzi.

A questo punto è necessario parlare di Break Even Point

(punto di pareggio).

Il BEP è un valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria a coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine di chiudere il periodo di riferimento senza profitti né perdite.

I costi si dividono in fissi e variabili, i fissi non cambiano in funzione del servizio erogato e vi rientrano: affitto, stipendi, telefonia, società di pulizia, vigilanza, assicurazione, spese generali varie.

I costi variabili invece variano in relazione alla quantità del servizio erogato, quindi al numero del fatturato e dal numero dei  clienti.

Nei costi variabili rientrano: stipendi extra ai vari istruttori, provvigioni al reparto vendite, le varie utenze, bonus e tutte quelle spese che aumentano con la crescita del club.

Una volta calcolato il punto di pareggio si stabilisce il numero di contratti da fare a una determinata cifra per arrivare al punto di pareggio, tutto quello che si venderà oltre il BEP sarà marginalità ovviamente togliendo quei costi variabili che aumentano con la crescita del fatturato e quindi del numero dei clienti.

Facciamo un esempio pratico.

Ipotizziamo di avere 200 Mila € di costi generali annui.

A questo punto, supponendo il prezzo di €400 per un contratto annuale, ne servono 500 per arrivare a BEP, non inserisco in questo calcolo “trimestrali” o “semestrali” per facilitare il calcolo ma in una pianificazione si devono prevedere.

Adesso sappiamo che per creare reddito dobbiamo superare il numero 500 contratti annui, da 501 in poi creiamo ricchezza, sotto i 500 generiamo una perdita.

Questo è soltanto una stima, certi conteggi vanno fatti pensando a tantissime variabili, esaminando anche la concorrenza e il livello di servizio che erogano, il bacino d’utenza, il mercato, il listino prezzi è soltanto un pezzettino di un business plan.

E’ un documento che viene compilato per ottenere sulla carta la massimizzazione del risultato del business , valutare le opportunità , le potenzialità, i vantaggi che si ricavano ed anche i rischi. Esso serve all’imprenditore ad affrontare il mercato con un ragionevole grado di certezza sulla potenzialità del progetto, identificando le principali azioni che dovranno essere intraprese nei primi anni di vita dell’impresa.

E’ uno strumento di controllo che permette di valutare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni, trasformando il rischio generico in rischio calcolato.

In questi calcoli l’imprenditore deve calcolare anche il numero “perfetto” dei clienti attivi.

Il cliente attivo è il cliente che ha un abbonamento in corso e si presume che frequenti il club.

Molti hanno l’idea che debba essere lo stesso dei metri quadrati, significa che un club di 1000 mq° debba gestire 1000 clienti attivi. Mi vengono in mente venditori di attrezzatura che dicono questa cosa, non sbagliata del tutto ma approssimativa poiché dipende da tantissimi fattori, possiamo avere meno clienti a cui vendiamo servizi di personal o più clienti perché decidiamo di avere un prezzo leggermente più basso e magari fare offerte stile family ( tutta la famiglia in palestra).

Questo dipende dalla Mission e Vision aziendale, per questo dico che è tutto molto personale.

Una cosa è certa, il listino deve avere deve essere impostato con delle percentuali adatte a vendere il prodotto più utile per entrambi i protagonisti della compravendita, e questo spesso è l’annuale (99% dei casi).

Ipotizziamo di impostare il mese a € 60, avremo allora un trimestrale a € 160, un semestrale a € 280 e un annuale a € 380, questo in linea di massima.

Così facendo se fai bene i conti, l’annuale ha uno sconto, rispetto al mensile moltiplicato per dodici mesi, del 45% circa.

Ricordati che vendere mensili, anche se matematicamente sembra più vantaggioso, è un errore.

Una statistica mondiale dice che su una base di 100 clienti, in club la cui vendita è concentrata sui mensili, il coefficiente di rinnovo è di 3,5 l’anno.

Significa che ci saranno clienti che comprano 8 mesi in un anno e altri 1 forse 2.

Riflettici un attimo facendo questo conteggio.

100 clienti che comprano mensili a €50 portano in un anno €17.500 perché dobbiamo calcolare 3,5 per €50 per 100,

perciò la media di ogni cliente è di €175.

Se il nostro obiettivo annuale fosse di €200.000 il nostro club avrebbe bisogno di 1142 clienti.

Vendendo invece annuali a € 300 (esempio), basterebbero soltanto 666 clienti.

A parte i vari vantaggi da parte di entrambi i protagonisti ( club e clienti), numericamente parlando non ci sono dubbi che un annuale porta molti più soldi al club che può migliorare i servizi offerti.
Capisco che vendere gli annuali per molti è più difficile di vendere i mensili, ma è la cosa più giusta da fare per gestire meglio finanziariamente un Club.

Grazie di avere letto tutto l’articolo e … buona Vita.